La matrice SWOT avec un exemple complet : forces, faiblesses, opportunités, menaces, puis le croisement qui en fait un plan d'action

La matrice SWOT, ou analyse SWOT, range en quatre cases ce qui compte pour une entreprise : ses forces et ses faiblesses, qui sont internes, et les opportunités et menaces de son environnement, qui sont externes. Le sigle vient de l’anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ; en français, on dit aussi FFOM ou AFOM. Bien remplie, de faits et non d’adjectifs, elle donne un état des lieux en une page. Mais elle ne devient utile qu’à l’étape suivante : croiser les cases pour en tirer des actions. Voici la méthode, un exemple rempli sur une imprimerie, le croisement et un modèle à télécharger.

D’où vient la matrice SWOT

L’histoire la plus répandue attribue le SWOT aux professeurs de la Harvard Business School, auteurs en 1965 de Business Policy: Text and Cases. Une étude publiée en 2023 dans la revue Long Range Planning par Richard Puyt, Finn Lie et Celeste Wilderom conteste cette version, archives à l’appui.

Selon ces auteurs, l’ouvrage de Harvard emploie bien les mots strengths et weaknesses, mais ne contient ni le sigle ni la matrice à quatre cases. La méthode remonte à une approche appelée SOFT, développée dans les années 1960 au Stanford Research Institute sous la direction de Robert F. Stewart : chaque manager listait huit à dix enjeux de son unité et les classait en quatre catégories, Satisfactory, Opportunities, Faults, Threats. Le sigle SWOT n’en serait qu’un renommage.

Deux lectures coexistent donc, et l’étude de 2023 est la plus documentée. Une chose est sûre : la version croisée qui transforme le tableau en stratégies, dite matrice TOWS, a été publiée par Heinz Weihrich en 1982, dans la même revue.

Les quatre cases, et la ligne qui les sépare

La matrice se lit sur deux axes. Horizontalement, ce qui aide et ce qui gêne. Verticalement, ce qui est interne et ce qui est externe. C’est cette seconde frontière qui fait la qualité d’un SWOT, et c’est elle qu’on franchit le plus souvent par erreur.

	Ce qui aide	Ce qui gêne
Interne : l’entreprise le maîtrise	Forces : savoir-faire, équipements, clientèle, finances	Faiblesses : manques, dépendances, coûts, retards
Externe : l’entreprise le subit	Opportunités : demande nouvelle, réglementation favorable, concurrent qui se retire	Menaces : nouveaux entrants, hausse des coûts, recul de la demande

Le test le plus simple pour classer un élément : si votre concurrent direct en profite ou en souffre autant que vous, il est externe. Une hausse du prix d’une matière première est une menace pour tout le secteur. Votre contrat d’approvisionnement à prix fixe, lui, est une force.

La partie externe se prépare souvent avec une analyse PESTEL, qui passe en revue les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, écologiques et légaux. Les facteurs qu’elle retient deviennent les opportunités et les menaces du SWOT.

Remplir un SWOT, étape par étape

1. Fixer le périmètre. Un SWOT porte sur un sujet précis : l’entreprise entière, une activité, un produit, un projet de lancement. « L’imprimerie face à ses trois prochaines années » est exploitable ; « notre situation » ne l’est pas.
2. Commencer par l’externe. Les opportunités et les menaces se repèrent mieux quand on n’a pas encore listé ses propres qualités, qui orientent le regard.
3. Lister les forces et les faiblesses avec des personnes qui ne pensent pas pareil : direction, terrain, commercial, comptabilité. Une seule personne produit un SWOT qui lui ressemble.
4. Remplacer chaque adjectif par un fait. « Réactivité » ne prouve rien. « Délai de 48 heures tenu sur 90 % des commandes » se vérifie et se compare.
5. Trier. Trois à cinq éléments par case, classés par importance. Le reste va en annexe.
6. Croiser les cases pour en tirer des stratégies, puis des actions. C’est l’objet de la section suivante.

Exemple rempli : une imprimerie de quartier

Prenons une imprimerie fictive de douze salariés installée dans une ville moyenne. Elle imprime des flyers, des cartes de visite, des affiches et des brochures, surtout pour des commerces, des associations et des collectivités. Son gérant prépare un plan à trois ans et réunit son équipe pour un SWOT. Les chiffres sont ceux de l’exemple, à titre d’illustration.

Forces	Faiblesses
Presse numérique de moins de deux ans, rentable dès 50 exemplaires	Trois clients pèsent 45 % du chiffre d’affaires
Délai de 48 heures tenu sur 90 % des commandes	Aucune commande en ligne : devis par téléphone ou courriel
Conseil sur place et conception graphique en interne	Seul le gérant maîtrise les devis complexes
Clientèle locale fidèle, plus de 300 comptes actifs	Marge en baisse sur les gros tirages
Opportunités	Menaces
Demande de petites séries personnalisées : étiquettes, emballages de producteurs locaux	Imprimeurs en ligne à prix bas sur les produits standard
Collectivités et associations qui privilégient les prestataires proches	Hausse du coût du papier qui pèse sur les devis
Départ à la retraite d’un imprimeur concurrent dans la ville voisine	Recul des volumes de documents imprimés, au profit du numérique

Deux remarques sur ce tableau. La dépendance à trois clients est une faiblesse et non une menace : elle tient à l’entreprise, qui peut la réduire. Le départ d’un concurrent est une opportunité et non une force : l’imprimerie n’y est pour rien, et un autre confrère peut en profiter avant elle.

Du constat au plan : le SWOT croisé

Le tableau dit où en est l’entreprise. Il ne dit pas quoi faire. Pour cela, on croise chaque case interne avec chaque case externe, selon la logique formalisée par Weihrich :

Croisement	Question à se poser	Type de stratégie
SO : forces × opportunités	Quelles forces permettent de saisir quelles opportunités ?	Offensive
ST : forces × menaces	Quelles forces protègent de quelles menaces ?	Défensive
WO : faiblesses × opportunités	Quelle faiblesse empêche de saisir une opportunité, et comment la corriger ?	Rattrapage
WT : faiblesses × menaces	Où une faiblesse et une menace se cumulent-elles dangereusement ?	Protection

Appliqué à l’imprimerie, le croisement donne ceci :

• SO : la presse numérique rentable en petite série répond à la demande d’étiquettes et d’emballages de producteurs locaux. Action : lancer une offre « petites séries personnalisées » auprès des producteurs du département.
• ST : le conseil sur place et le délai de 48 heures sont ce que l’imprimeur en ligne n’offre pas. Action : mettre ces deux arguments en avant auprès des commerces, plutôt que de s’aligner sur les prix.
• WO : l’absence de commande en ligne empêche de capter les clients du concurrent qui part. Action : ouvrir un formulaire de devis en ligne avec réponse sous 24 heures.
• WT : la dépendance à trois gros clients, cumulée à la baisse des volumes imprimés, expose à une perte brutale. Action : viser moins de 30 % du chiffre d’affaires sur les trois premiers clients d’ici deux ans.

Chaque action retenue reçoit ensuite un porteur, une échéance et un indicateur :

Action	Croisement	Porteur	Échéance	Indicateur
Offre petites séries pour producteurs locaux	SO	Responsable commercial	Mars	20 nouveaux clients producteurs sur l’année
Formulaire de devis en ligne	WO	Gérant et graphiste	Janvier	Part des devis reçus en ligne
Diversifier le portefeuille client	WT	Gérant	Deux ans	Part des trois premiers clients sous 30 %
Former un second salarié aux devis complexes	W	Gérant	Juin	Devis complexes traités sans le gérant

Quand plusieurs personnes interviennent sur une même action, la répartition des rôles se clarifie avec une matrice RACI. Et si le SWOT fait apparaître un choix de développement, nouveau produit ou nouveau marché, la matrice Ansoff aide à mesurer le risque de chaque voie.

Les erreurs qui rendent un SWOT inutile

Confondre interne et externe. C’est l’erreur la plus fréquente. « Le marché de l’étiquette progresse » n’est pas une force, c’est une opportunité. Appliquez le test du concurrent.

Des adjectifs à la place des faits. « Équipe motivée », « bonne image », « prix compétitifs » ne se vérifient pas et figurent dans tous les SWOT. Ils ne distinguent rien.

Des listes de quinze lignes. Un SWOT trop long noie les éléments décisifs. Trois à cinq par case, classés.

S’arrêter au tableau. Un SWOT sans croisement ni action est un exercice de description. La valeur est dans le plan qui suit.

Le faire une fois pour toutes. Les opportunités et les menaces changent. Un SWOT se relit au moins une fois par an, ou à chaque décision importante, en reprenant les mêmes cases pour voir ce qui a bougé.

Le modèle de matrice SWOT à télécharger

Le modèle reprend l’exemple de l’imprimerie dans un tableau à une ligne par élément : le type (force, faiblesse, opportunité, menace), l’élément, le fait qui l’étaye, son importance, puis les colonnes du plan d’action : croisement, action, porteur, échéance. Les premières lignes contiennent l’exemple, les suivantes sont vides.

Télécharger le modèle de matrice SWOT (CSV)

Le fichier s’ouvre dans Excel, LibreOffice Calc ou Google Sheets. Remplacez l’exemple par vos propres éléments, filtrez par type pour retrouver les quatre cases, puis par croisement pour obtenir le plan d’action.