La matrice d'Ansoff : quatre façons de croître, du moins risqué au plus risqué, sur l'exemple d'une PME

La matrice d’Ansoff croise deux questions : vend-on des produits existants ou nouveaux, sur des marchés existants ou nouveaux ? Le croisement donne quatre stratégies de croissance — pénétration du marché, développement de produit, développement de marché, diversification — rangées par risque croissant. L’outil est simple, et c’est ce qui le rend utile : il oblige à mettre toutes les options sur la table avant d’en choisir une. Voici les quatre cases, un exemple complet sur une PME, et les erreurs qui faussent l’exercice.

D’où vient la matrice d’Ansoff

Elle a été proposée par Igor Ansoff, mathématicien de formation devenu l’un des fondateurs du management stratégique, dans un article de la Harvard Business Review paru en 1957 et intitulé « Strategies for Diversification ».

Son objet était précis : aider les entreprises à réfléchir à la diversification, alors en plein essor, en la replaçant parmi les autres voies de croissance possibles. La grille à quatre cases en est le résultat, et elle n’a pratiquement pas changé depuis.

Les quatre stratégies

	Produits existants	Produits nouveaux
Marchés existants	Pénétration du marché — risque faible	Développement de produit — risque moyen
Marchés nouveaux	Développement de marché — risque moyen	Diversification — risque élevé

Pénétration du marché

Vendre davantage de ce qu’on vend déjà, aux clients qu’on a déjà ou à leurs semblables. On y parvient en prenant des parts aux concurrents, en augmentant la fréquence d’achat ou en attirant les non-consommateurs du même segment.

Les leviers sont connus : prix, promotion, fidélisation, force de vente, distribution plus dense. C’est la stratégie la moins risquée, parce que l’entreprise connaît son produit et ses clients. Sa limite est la taille du marché : on ne peut pas prendre plus de 100 %.

Développement de produit

Proposer de nouveaux produits aux clients existants. L’entreprise connaît ses clients, leurs attentes et ses canaux de vente ; l’inconnue porte sur le produit.

C’est la voie naturelle quand la clientèle est fidèle et que le produit actuel arrive à maturité. Le risque vient du développement lui-même : coûts de conception, délais, taux d’échec des lancements.

Développement de marché

Vendre les produits existants à de nouveaux clients : une nouvelle zone géographique, un nouveau segment, un nouveau canal. L’entreprise maîtrise le produit ; l’inconnue porte sur le marché.

L’export est l’exemple classique, mais passer des particuliers aux entreprises, ou de la vente en boutique à la vente en ligne, relève aussi de cette case. Le risque tient à la connaissance du terrain : réglementation, concurrence locale, habitudes d’achat.

Diversification

Lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. C’est la seule case où les deux inconnues se cumulent, et c’est pourquoi elle est la plus risquée.

On distingue généralement deux formes :

• la diversification liée, ou concentrique, qui s’appuie sur un savoir-faire, une technologie ou un réseau existants ;
• la diversification conglomérale, sans lien avec le métier d’origine, qui repose surtout sur des moyens financiers.

Exemple : un torréfacteur régional

Prenons un torréfacteur de café fictif, installé depuis quinze ans, qui réalise 2,4 millions d’euros de chiffre d’affaires. Il vend du café en grains et moulu à deux types de clients : des cafés-restaurants de sa région, pour 70 % de l’activité, et des épiceries fines, pour 30 %. Le dirigeant veut faire croître l’entreprise de 20 % en trois ans et liste ses options.

Stratégie	Option étudiée	Investissement estimé	Ce qui est inconnu
Pénétration du marché	Recruter un commercial pour démarcher les cafés-restaurants de la région qui ne sont pas encore clients	Un salaire et un véhicule	Presque rien
Pénétration du marché	Programme de fidélité pour les épiceries : remise au volume, présentoir offert	Faible	La réaction des épiceries
Développement de produit	Gamme de capsules compostables pour les clients actuels	Machine de conditionnement, développement	La maîtrise du conditionnement
Développement de produit	Café infusé à froid en bouteille pour les cafés-restaurants	Moyen	La conservation, la réglementation
Développement de marché	Vente aux entreprises : machines en location et café livré	Machines, logistique	Le cycle de vente des entreprises
Développement de marché	Boutique en ligne pour les particuliers	Site, logistique d’expédition	L’acquisition de clients en ligne
Diversification liée	Centre de formation de baristas	Salle équipée, formateur	Le marché de la formation
Diversification conglomérale	Ouvrir un restaurant	Élevé	Presque tout

Ce que la matrice fait apparaître. Deux options de pénétration sont presque sans risque et peuvent démarrer tout de suite. Le démarchage des cafés-restaurants de la région, en particulier, s’appuie sur ce que l’entreprise sait déjà faire.

Les options de développement de produit et de marché sont plus coûteuses. La vente aux entreprises est intéressante parce qu’elle réutilise le produit existant et ouvre un marché récurrent, mais elle oblige à apprendre un nouveau métier : la location et l’entretien de machines.

La diversification conglomérale — ouvrir un restaurant — ressort pour ce qu’elle est : un pari qui n’a presque rien à voir avec le métier de torréfacteur. La matrice ne l’interdit pas, mais elle oblige à la nommer comme telle.

Le plan retenu combine plusieurs cases, avec des budgets différents :

1. Pénétration : recrutement du commercial dès le trimestre suivant — l’essentiel de l’effort.
2. Développement de marché : test de la vente aux entreprises sur dix clients pilotes pendant six mois.
3. Développement de produit : étude de faisabilité des capsules, sans investissement avant ses conclusions.
4. Diversification : écartée pour trois ans.

Des exemples d’entreprises connues

Les quatre cases se retrouvent dans l’histoire de grandes entreprises. Ces exemples sont souvent cités parce qu’ils sont datés et publics ; ils illustrent la logique de chaque case plus qu’ils ne résument la stratégie de ces groupes.

Stratégie	Exemple	Pourquoi il relève de cette case
Pénétration du marché	Amazon Prime, lancé en 2005 aux États-Unis : livraison rapide illimitée contre un abonnement annuel	Même offre, mêmes clients : le programme pousse les clients existants à commander plus souvent
Développement de produit	L’iPhone d’Apple, présenté en 2007	Un produit nouveau pour l’entreprise, vendu d’abord à une clientèle qui connaissait déjà la marque par le Mac et l’iPod
Développement de marché	Netflix, qui ouvre son service de streaming au Canada en 2010, puis l’étend à plus de 130 nouveaux pays en janvier 2016	Le même service, proposé à des clients de pays où l’entreprise n’était pas présente
Diversification	Amazon Web Services, lancé en 2006	Des services informatiques en ligne vendus à des entreprises : ni le produit ni la clientèle d’un site de vente au détail

Le dernier exemple montre qu’une diversification peut réussir quand elle s’appuie sur une compétence existante : Amazon vendait à d’autres l’infrastructure qu’il avait construite pour ses propres besoins. C’est, au sens d’Ansoff, une diversification liée.

Comment utiliser la matrice, étape par étape

1. Définir précisément le produit et le marché actuels. « Du café pour les professionnels de la région » n’est pas la même chose que « du café pour les cafés-restaurants de trois départements ».
2. Lister au moins une option par case, même celles qu’on compte écarter. L’exercice sert d’abord à élargir le champ.
3. Chiffrer chaque option : investissement, délai, chiffre d’affaires attendu.
4. Nommer ce qui est inconnu dans chaque option. C’est la meilleure mesure du risque.
5. Répartir le budget : l’essentiel sur les cases peu risquées, une part mesurée sur les paris.

Avant d’ouvrir un nouveau marché, une analyse PESTEL de ce marché permet de repérer les obstacles réglementaires, économiques ou sociaux qu’on ne voit pas depuis son marché actuel.

Ansoff et BCG : deux outils complémentaires

On confond souvent les deux matrices, parce qu’elles ont chacune quatre cases et parlent de produits et de marchés. Elles répondent pourtant à des questions différentes.

	Matrice BCG	Matrice Ansoff
Question	Où en sont mes produits actuels ?	Par où puis-je croître ?
Regard	Le portefeuille existant	Les options de développement
Axes	Croissance du marché, part de marché relative	Produits existants ou nouveaux, marchés existants ou nouveaux
Résultat	Investir, rentabiliser ou désinvestir, produit par produit	Une ou plusieurs voies de croissance, avec leur risque

L’enchaînement est naturel. La matrice BCG identifie les vaches à lait qui dégagent de la trésorerie ; la matrice Ansoff aide à choisir où investir cette trésorerie.

Les erreurs classiques

Mal délimiter le marché existant. Si le marché actuel est défini trop largement, tout devient de la pénétration ; trop étroitement, tout devient du développement de marché. La définition doit correspondre aux clients réellement servis.

Sous-estimer le « nouveau ». Un produit légèrement modifié n’est pas un nouveau produit, et une ville voisine n’est pas toujours un nouveau marché. À l’inverse, une nouvelle clientèle dans la même ville peut en être un, si ses habitudes d’achat sont différentes.

Oublier que la pénétration a une limite. Sur un marché où l’entreprise est déjà très présente, chaque point de part supplémentaire coûte plus cher que le précédent.

Traiter la matrice comme une décision. Elle classe les options et révèle leur niveau de risque. La décision dépend ensuite des moyens, des compétences et de l’appétit pour le risque de l’entreprise.