En bref
- OKR signifie Objectives and Key Results : objectifs et résultats clés. L'objectif dit où l'on veut aller, en une phrase qualitative ; les résultats clés disent comment on saura qu'on y est, en chiffres.
- La règle d'écriture vient d'Andy Grove, chez Intel : « je vais [objectif], mesuré par [ces résultats clés] ». Un résultat clé est un résultat vérifiable, jamais une tâche.
- Trois à cinq objectifs au plus par équipe et par trimestre, avec deux à cinq résultats clés chacun. Au-delà, plus rien n'est prioritaire.
- En fin de trimestre, chaque résultat clé se note de 0 à 1. Sur un objectif ambitieux, Google considère qu'une note autour de 0,7 est un succès.
- Le modèle de cette page, avec l'exemple rempli, se télécharge en CSV et s'ouvre dans Excel ou tout tableur.
Les OKR, pour Objectives and Key Results, associent à chaque objectif, une phrase qualitative qui donne la direction, deux à cinq résultats clés chiffrés qui disent comment on saura qu’il est atteint. On en fixe trois à cinq par équipe, pour un trimestre, puis on les note de 0 à 1 à la fin de la période. La méthode vient d’Intel dans les années 1970 et s’est diffusée par Google. Voici les règles d’écriture, un trimestre rempli sur un service client, les erreurs fréquentes et un modèle à télécharger.
D’où viennent les OKR
La filiation commence avec Peter Drucker. Dans The Practice of Management, en 1954, il décrit la direction par objectifs, en anglais management by objectives ou MBO : chaque responsable s’accorde avec sa hiérarchie sur des objectifs, puis se pilote lui-même pour les atteindre.
Andy Grove, président puis directeur général d’Intel, reprend l’idée dans les années 1970 et lui ajoute ce qui lui manquait : la mesure. Il expose le système dans High Output Management en 1983. Un objectif ne vaut que s’il est accompagné de résultats clés vérifiables, et la période est courte, souvent un trimestre.
John Doerr, qui a travaillé chez Intel au milieu des années 1970, présente la méthode aux fondateurs de Google en 1999, quand l’entreprise compte encore quelques dizaines de salariés. Il en fait le récit dans Measure What Matters, publié en 2018, qui a largement popularisé le sigle OKR.
Objectif et résultats clés : ce que chacun doit dire
La règle d’écriture tient en une phrase, que Doerr attribue à Grove : « je vais [objectif], mesuré par [ces résultats clés] ». Les deux moitiés ne jouent pas le même rôle.
| Objectif | Résultat clé | |
|---|---|---|
| Question | Où veut-on aller ? | Comment saura-t-on qu’on y est ? |
| Forme | Une phrase qualitative, qui mobilise | Un chiffre avec un point de départ et une cible |
| Nombre | Trois à cinq par équipe | Deux à cinq par objectif |
| Test | Est-ce que ça compte vraiment ce trimestre ? | En fin de période, peut-on répondre par un chiffre, sans débat ? |
| Exemple | Rendre nos clients autonomes sur les questions simples | Passer de 20 % à 35 % des demandes résolues par l’aide en ligne |
Un résultat clé est un résultat, pas une tâche. « Rédiger dix articles d’aide » est une tâche : on peut la terminer sans que rien ne change pour les clients. « Faire baisser de 30 % les demandes sur la livraison » est un résultat : il dit ce que les dix articles sont censés produire.
Grove insistait sur un deuxième point : un résultat clé doit être vérifiable sans discussion. En fin de trimestre, il est atteint ou il ne l’est pas, et l’on sait de combien. Une formulation comme « améliorer la qualité perçue » ne passe pas ce test.
OKR engagés et OKR ambitieux
Google distingue deux familles, et la distinction change la lecture de la note finale.
- Les OKR engagés portent sur ce que l’équipe s’est engagée à livrer : un lancement, une mise en conformité, un niveau de service. On attend une note de 1, et un échec appelle une explication.
- Les OKR ambitieux visent plus loin que ce qu’on sait faire. Selon le guide re:Work de Google, une note moyenne autour de 0,7 est alors un bon résultat ; une équipe qui obtient toujours 1 ne vise pas assez haut.
Mélanger les deux sans le dire crée des malentendus. Une note de 0,6 est un échec sur un engagement, et une réussite sur une ambition. Mieux vaut l’indiquer sur chaque objectif.
Exemple rempli : le trimestre d’un service client
Le service client d’un site de vente de matériel de jardin compte douze conseillers. Les demandes ont augmenté de moitié en un an, et le délai de première réponse dépasse souvent deux jours. La responsable fixe trois objectifs pour le trimestre.
| Objectif | Résultat clé | Départ | Cible | Fin de trimestre | Note |
|---|---|---|---|---|---|
| O1. Répondre vite, même en pleine saison (engagé) | Délai médian de première réponse | 41 h | 24 h | 22 h | 1,0 |
| Part des demandes traitées sous 48 h | 58 % | 85 % | 79 % | 0,8 | |
| O2. Rendre les clients autonomes sur les questions simples (ambitieux) | Demandes résolues par l’aide en ligne | 20 % | 35 % | 29 % | 0,6 |
| Demandes « où est mon colis ? » par semaine | 640 | 300 | 410 | 0,7 | |
| O3. Faire du service une source d’amélioration (ambitieux) | Causes de réclamation remontées chaque mois au comité produit | 0 | 3 | 3 | 1,0 |
| Note de satisfaction après échange, sur 5 | 3,9 | 4,4 | 4,1 | 0,4 |
La note se calcule ici par la progression : sur le deuxième résultat clé, l’équipe a parcouru 21 points sur les 27 visés, soit environ 0,8. Certaines équipes préfèrent une note d’appréciation arrondie au dixième ; l’essentiel est d’appliquer la même règle partout.
La lecture est instructive. O1 est tenu, ce qu’on attend d’un engagement. O2 atteint 0,65 de moyenne, un bon score pour un objectif ambitieux. O3 montre un écart : les remontées existent, mais la satisfaction bouge peu, ce qui suggère que les causes remontées ne sont pas encore corrigées. C’est la question à poser au bilan, pas un reproche à adresser à l’équipe.
Les actions, elles, n’apparaissent pas dans le tableau. Réécrire les réponses types, créer un suivi de colis dans l’espace client, organiser la revue mensuelle avec le produit : ce sont des initiatives, qui servent les résultats clés et se pilotent à part, par exemple dans un rétroplanning.
Le cycle d’un trimestre, étape par étape
- Partir de la stratégie. Les objectifs d’équipe découlent de quelques priorités de l’entreprise pour l’année. Sans ce lien, les OKR deviennent une liste de souhaits locaux.
- Rédiger en équipe. Grove et Doerr recommandent qu’une part importante des OKR vienne de ceux qui les portent, et pas seulement de la hiérarchie. L’adhésion en dépend.
- Rendre public. Chacun voit les OKR des autres équipes. C’est ainsi que l’on repère les doublons et les dépendances.
- Suivre chaque semaine. Un point court sur l’avancement des résultats clés, avec un niveau de confiance, suffit. Le PDCA donne la logique : mesurer, comprendre l’écart, ajuster.
- Noter et tirer les leçons. En fin de trimestre, on note chaque résultat clé, on explique les écarts et on décide ce qui se prolonge, ce qui s’arrête et ce qui change.
Pour clarifier qui porte quoi une fois les OKR fixés, une matrice RACI par initiative évite les zones grises.
OKR, KPI, SMART : ce qui les distingue
Un KPI, ou indicateur clé de performance, mesure en continu la santé d’une activité : taux de satisfaction, délai moyen, chiffre d’affaires. Il se surveille en permanence. Un OKR, lui, désigne un changement à obtenir sur une période. Un KPI devient un résultat clé le jour où l’on décide de le faire bouger.
La méthode SMART, formulée par George Doran dans Management Review en 1981, donne cinq critères pour écrire un objectif : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini. Les significations exactes des lettres varient selon les auteurs. Un bon résultat clé est généralement SMART ; l’objectif d’un OKR, lui, ne l’est volontairement pas, puisqu’il est qualitatif et qu’il peut viser plus haut que l’atteignable.
La direction par objectifs de Drucker reste le cadre d’origine. Les OKR s’en distinguent par trois traits : un cycle court, une transparence entre équipes, et une dissociation entre la note et la rémunération.
Les erreurs qui vident la méthode
Trop d’objectifs. Avec huit objectifs, rien n’est prioritaire, et la méthode perd sa fonction de tri. Mieux vaut trois objectifs tenus que huit survolés.
Des tâches déguisées en résultats clés. « Lancer la nouvelle FAQ » se coche sans rien prouver. La bonne question est : qu’est-ce que la nouvelle FAQ doit changer, et de combien ?
Lier la note aux primes. Doerr le déconseille explicitement. Si le bonus dépend du score, chacun fixe des cibles faciles, et l’ambition disparaît des tableaux.
Fixer puis oublier. Des OKR relus seulement en fin de trimestre ne pilotent rien. Le suivi hebdomadaire, même en dix minutes, fait la différence.
Au quotidien, les OKR aident aussi à trier sa semaine : une tâche qui ne sert aucun résultat clé est rarement importante, ce que la matrice d’Eisenhower permet de trancher.
Le modèle à télécharger
Le modèle reprend les colonnes de l’exemple : objectif, type (engagé ou ambitieux), résultat clé, valeur de départ, cible, valeur atteinte et note. Les lignes d’exemple sont signalées comme telles et se remplacent par les vôtres.
Télécharger le modèle OKR (CSV), qui s’ouvre dans Excel, LibreOffice ou Google Sheets.
Questions fréquentes
Que veut dire OKR ?
OKR est l'acronyme anglais d'Objectives and Key Results, objectifs et résultats clés. Chaque objectif, formulé en une phrase qualitative, est accompagné de deux à cinq résultats clés chiffrés qui permettent de vérifier, en fin de période, s'il a été atteint.
Quelle est la différence entre un OKR et un KPI ?
Un KPI, ou indicateur clé de performance, mesure en continu le fonctionnement d'une activité, comme un taux de satisfaction ou un délai de livraison. Un OKR fixe un changement à obtenir sur une période donnée. Un KPI peut devenir un résultat clé quand on décide de le faire bouger : « faire passer le délai moyen de 48 à 24 heures ce trimestre ».
Combien d'OKR faut-il fixer ?
Trois à cinq objectifs par équipe et par trimestre, avec deux à cinq résultats clés chacun, c'est ce que recommandent la plupart des praticiens. Avec dix objectifs, une équipe ne sait plus lequel passe en premier quand le temps manque, ce qui contredit la raison d'être de la méthode.
Faut-il lier les OKR aux primes ?
Les promoteurs de la méthode, dont John Doerr, le déconseillent. Si la prime dépend de la note, chacun fixe des résultats clés faciles à atteindre, et l'ambition disparaît. Les OKR servent à aligner et à apprendre ; l'évaluation individuelle se fait à part.
Qui a inventé les OKR ?
Andy Grove a mis au point la méthode chez Intel dans les années 1970, en s'inspirant de la direction par objectifs décrite par Peter Drucker en 1954. John Doerr, passé par Intel, l'a présentée aux fondateurs de Google en 1999, puis l'a popularisée dans son livre Measure What Matters en 2018.
Sources et méthode
- Andrew S. Grove, High Output Management, Random House, 1983, qui décrit le système d'objectifs et de résultats clés pratiqué chez Intel
- John Doerr, Measure What Matters, Portfolio/Penguin, 2018, récit de l'introduction des OKR chez Google en 1999 et formule « I will … as measured by … »
- Peter F. Drucker, The Practice of Management, Harper & Brothers, 1954, qui formalise la direction par objectifs
- Google re:Work, guide « Set goals with OKRs », pour la notation de 0 à 1 et la distinction entre OKR engagés et ambitieux
- George T. Doran, « There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives », Management Review, novembre 1981
- Exemple construit par la rédaction sur un service client fictif, chiffres à titre d'illustration